Priznati i procijeniti potrebu za organizacionom promjenom dok rastete.
Kada organizacija nije bila u potpunosti uspješna u razvoju unutrašnjih sistema koje joj je potrebno u datoj fazi rasta, počinje da iskusi "rastuće bolove".
Rastući bolovi u malom biznisu su simptomi koje organizacija treba da izvrši tranziciju.
Hajde da ispitamo najčešće organizacione rastereće bolove i raspravimo o stepenu u kojem različite veličine i vrste poslovanja doživljavaju rastući bolovi, na osnovu podataka prikupljenih tokom poslednjih dvadeset godina.
Deset najčešćih organizacionih rastućih bola
Kako organizacije zapošljavaju više zaposlenih i više posluju, one često doživljavaju razne bolove koji rastu, što signalizira da je nešto prolazilo u procesu organizacionog razvoja.
Ovo su deset najčešćih organizacionih rastih bolova kojima preduzetnici moraju biti spremni da se bave svojim kompanijama:
1. Ljudi osećaju da "nema dovoljno sati u danu".
2. Ljudi provode previše vremena "stavljanje vatre".
3. Ljudi nisu svesni šta drugi ljudi rade.
4. Ljudi nemaju razumevanja o tome na čijem je čelu.
5. Premalo je dobrih menadžera.
6. Ljudi osećaju da "moram da uradim to sam ako želim da to uradim ispravno".
7. Većina ljudi smatra da su sastanci gubljenje vremena.
8. Kada se daju planovi, veoma je malo praćenja, tako da stvari jednostavno ne rade.
9. Neki ljudi se osećaju nesigurnim za svoje mesto u firmi.
10. Firma nastavlja da raste u prodaji, ali ne u profitu.
Svaki od ovih bolnih bolova opisan je u nastavku.
1. Ljudi osećaju da "nema dovoljno sati u danu".
Jedan od najčešćih organizacionih bolova u razvoju je žalba da nikada nije dovoljno vremena. Zaposleni osećaju da mogu raditi dvadeset i četiri sata dnevno, sedam dana u nedelji, a još uvijek nemaju dovoljno vremena da sve završe.
Oni počinju da se žale na "preopterećenje" i preteran stres. I pojedinci i odeljenja osećaju da se uvek trude da uhvate, ali nikada ne uspevaju. Što više posla rade, čini se da je to više, što rezultira ciklusom koji nikada ne završava. Ljudi se osećaju kao da su na trčanju.
Efekti ovih osećanja mogu biti dalekosežni. Prvo, uverenje zaposlenih da je neophodno preopterećeno može dovesti do problema sa moralom. Pritužbe se mogu povećati. Drugo, zaposleni mogu početi da iskuse fizičke bolesti koje izazivaju prekomeran stres. Ovi psihološki i fizički problemi mogu dovesti do povećanog odsustva, što može smanjiti produktivnost kompanije. Konačno, zaposleni mogu jednostavno odlučiti da više ne mogu raditi pod ovim uslovima i mogu napustiti organizaciju. Ovo će rezultirati značajnim troškovima prometa i troškovima zamjene vezanim za regrutovanje, odabir i obuku novih ljudi.
Kada mnogi zaposleni imaju osećaj da u danu nema dovoljno vremena, obično niko više ne boli od ovog osećaja nego preduzetnik osnivanja kompanije. Poduzetnik, osjećajući se na kraju odgovoran za uspjeh firme, može raditi šesnaest sati dnevno, sedam dana u nedjelju u nastojanju da održi kompaniju djelotvorno i da joj pomogne da raste.
Kako organizacija raste, preduzetnik zapaža da on ili ona više ne može vršiti potpunu kontrolu nad svojim funkcionisanjem. Ova realizacija može dovesti do velikog ličnog stresa.
2. Ljudi troše puno vremena "Ispuštanje požara."
Drugi uobičajeni bolni bol se pokazuje prekomernim vremenom koje se troši na kratkoročne krize - "stavljanje vatre". Ovaj problem obično proizilazi iz nedostatka planiranja dugog dometa i, obično, odsustva strateškog plana. Individualni zaposleni i organizacija u cjelini žive iz dana u dan, nikad ne znaju šta očekivati. Rezultat može biti gubitak produktivnosti, efikasnosti i efikasnosti organizacije.
Jednostavno se mogu naći i problemi "ispaljivanja požara". U jednoj kompaniji, nedostatak planiranja je prouzrokovao nepotrebno brisanje naloga, što je dovelo do prekomjernog pritiska na zaposlene i pada na produktivnost na radnom mestu . Vozači su morali angažovati vikendom i večeri da izdaju naređenja, od kojih su neke već bile zakasnele. U drugim kompanijama, nedostatak planiranja može proizvesti i druge kratkoročne krize. Na primer, nedostatak planiranja može dovesti do nedostatka prodavaca. Zbog ovih nedostataka, kompanija može biti prisiljena da zaposli nove ljude i da ih radi gotovo odmah, ponekad bez adekvatne obuke. To, pak, može doprinijeti kratkoročnim problemima produktivnosti, jer novi ljudi ne poseduju veštine neophodne da budu dobri prodavci.
Požari su bili toliko prisutni u proizvodnoj kompaniji od 50 miliona dolara, da su menadžeri počeli da se nazivaju "vatrogasci", a viši menadžment je nagrađivao srednji menadžer za svoje vještine u rješavanju kriza.
Kada je postalo očigledno da su menadžeri koji su bili efikasni u "sprečavanju požara" ignorisani, neki od njih su postali "puževi" da privuku pažnju višeg rukovodstva.
3. Ljudi nisu svesni onoga što drugi ljudi rade.
Još jedan simptom organizacionih bolova u razvoju jeste da mnogi ljudi sve više nisu svesni tačne prirode posla i kako se ova posla odnose na one drugih.
Ovo stvara situaciju u kojoj ljudi i odjela rade šta god žele da rade i kažu da su preostali zadaci "ne naša odgovornost". Može doći do stalnih preplitanja između ljudi i odjeljenja oko odgovornosti. Organizacija može postati grupa izolovanih i ponekad smanjivanih frakcija.
Ovi problemi obično dolaze zbog nedostatka organizacione šeme i precizne definicije uloge i odgovornosti, kao i efektivne izgradnje tima. Odnosi između ljudi i između odeljenja, kao i individualne odgovornosti mogu biti nejasni.
Izolacija odjeljenja jedna od druge može dovesti do dupliranja truda ili u zadatke koji ostaju nepotpuni, jer su "odgovornost nekog drugog". Konstantne argumentacije između odeljenja mogu se takođe desiti na teritoriji i organizacijskim resursima.
4. Ljudi nedostaju razumijevanje o tome gdje je preduzeće nadgledano.
Još jedan tipičan rastući bol je široko rasprostranjen nedostatak shvatanja o tome na čijem je čelu.
Zaposleni se mogu žaliti da "kompanija nema identitet" i da krivično garantuje viši menadžment zbog toga što ne pruža dovoljno informacija o budućem pravcu kompanije ili, što je još gore, vjeruje da čak i viši menadžment ne zna koji bi to bio pravac.
U suštini, došlo je do prekida komunikacije. Ovo je bio jedan od kritičnih problema u Wang Laboratories koje su dovele do ostavke Frederick Wang, sina osnivača kompanije An Wang. Izgleda da viši menadžment u Wangu nije uspeo da razvije i / ili da saopšti svoju strategiju za maksimiziranje tržišnih mogućnosti. Kao rezultat toga, prodavci su se zbunili oko kojeg tržišta Wang želi da nastavi.
Kada se nedovoljna komunikacija kombinira sa brzim promenama, kao što je često slučaj u rastućim firmama, zaposleni mogu početi da se osećaju uznemireni. Da bi olakšali ovu anksioznost, mogu ili stvoriti vlastite mreže za dobijanje željenih informacija ili vjerovati da znaju pravac kompanije, iako menadžment zapravo nije prenio ove informacije. Ako se anksioznost poveća do tačke gde postaje nepodnošljivo, zaposleni mogu započeti izlazak iz firme.
Takav promet može biti vrlo skup za firmu.
5. Postoji premalo dobrih menadžera.
Iako firma može imati značajan broj ljudi koji imaju titulu "menadžera", možda nema mnogo dobrih menadžera. Menadžeri se mogu žaliti da imaju odgovornost, ali nema ovlašćenja. Zaposleni se mogu žaliti na nedostatak smera ili povratnih informacija koje njihovi menadžeri pružaju. Organizacija može primetiti da neke od njegovih komponenti imaju značajno veću ili nižu produktivnost od drugih.
Može se nadati i menadžerima koji se stalno žale da nemaju vremena da završe svoje administrativne odgovornosti jer su previše zauzeti povećanim poslovanjem. Kada dođe do nekih ili svih ovih događaja, nešto je u redu sa funkcijom upravljanja organizacije.
Problem je možda u tome što je kompanija promovisala uspešne "činioce" (prodavce, kancelarijske radnike i tako dalje) na ulogu menadžera, pod pretpostavkom da će i oni biti uspešni u toj ulozi. Međutim, ove dve uloge zahtevaju znatno različite vještine. Stoga, bez odgovarajuće obuke, mnogi "činitelji" neće uspjeti u upravi . Njihova tendencija da se nastavi "raditi" pokazaće se lošim sposobnostima delegiranja i lošoj koordinaciji aktivnosti drugih. Podređeni mogu se žaliti da ne znaju šta treba da rade.
Ovakvi problemi ukazuju na to da kompanija ne posvećuje dovoljno sredstava za razvijanje bazena menadžerskih talenata.
Možda se previše oslanja na obuku na radnom mestu, a ne na programe formalnog upravljanja. Na primer, tokom dana brze rasta u Ashton-Tate, menadžeri su se umnožavali skoro što brzo kao i zečevi. Jedan menadžer je izjavio: "Unajmljen sam i onda sam bio u pratnji do moje službe. Pratnja je rekla: "Evo vam odjeljenje.
Pokrenite to. "Slično tome, brz rast u Apple Computers-u vodio je Steve Jobs da dovede" profesionalne menadžere ", uključujući John Sculley-a, kako bi pomogao u upravljanju firmom, jer kompanija nije razvila kadrove menadžera kako je rasla.
Problemi u upravljanju takođe mogu rezultirati stvarnim ili percipiranim organizacijskim ograničenjima koja ograničavaju ovlaštenje menadžera. Osjećaj da je samo gornje upravljanje odgovornost za donošenje odluka uobičajeno u preduzećima koje prelazu na profesionalno upravljanje. To je relikt iz dana kada je osnivač preduzetnik doneo sve odluke firme.
6. Ljudi osećaju da "Ja moram to da uradim ako želim da to uradim ispravno".
Sve češće, pošto ljudi postanu frustrirani zbog poteškoća u obavljanju poslova u nekoj organizaciji, osećaju da "ako želim nešto ispravno uraditi, moram to sam učiniti." Ovaj simptom, kao i nedostatak koordinacije, izazvan je nedostatak jasno definisanih uloga, odgovornosti i veza između uloga.
Kao što je već rečeno, kada uloge i odgovornosti nisu jasno definisane, pojedinci ili odjela djeluju samostalno zato što ne znaju čiju je odgovornost zadatak. Oni takođe mogu učiniti taj zadatak da izbegnu sukob, jer osoba ili odjeljak kome pokušavaju prenijeti odgovornost može odbiti to.
Delujući pod ovom filozofijom, odjeljenja postaju izolovana jedna od druge, a timski rad postaje minimalan. Svaki deo kompanije "čini svoju stvar" bez obzira na dobro celine. Komunikacija između menadžmenta i nižih nivoa organizacije i između odeljenja može biti minimalna jer organizacija nema formalni sistem putem kojeg se informacije mogu kanalisati.
7. Većina ljudi smatra da sastanci predstavljaju gubitak vremena.
Prepoznajući da postoji potreba za boljom koordinacijom i komunikacijom, rastuća organizacija može početi da održava sastanke. Nažalost, u mnogim firmama ovi sastanci nisu ništa drugo do diskusije između ljudi. Oni nemaju planirane agende, a često nemaju određenog lidera. Kao posljedica, sastanci postaju slobodni za sve, imaju tendenciju da se povuku beskrajno, a retko rezultiraju odlukama.
Ljudi se osećaju frustriranim i zaključuju da su "naši sastanci gubljenje vremena".
Na primjer, ubrzo nakon što se John Sculley pridružio kompaniji Apple Computer, prisustvovao je upravnom sastanku u Pajaro Dunesu, Kalifornija, gdje je Apple imao mnogo povlačenja. Iako je Sculli pokušao da se fokusira na strateška pitanja, imao je relativno mali uspeh u kontroli diskusije. Tradicionalni operativni postupak za ovu grupu bio je da članovi kažu šta je bilo u njihovim mislima, bez obzira na činjeničnu osnovu ili relevantnost za određenu tačku dnevnog reda.
Kao rezultat toga, bilo je teško ostvariti ciljeve takvih sastanaka na efikasan način.
Druge žalbe na sastanke uključuju nedostatak praćenja odluka koje se donose. Neke kompanije zakazuju godišnje ili mesečne planske sastanke tokom kojih su postavljeni ciljevi za pojedine službenike, odjele i kompaniju u cjelini. Ove sesije su gubljenje vremena ako ljudi ignorišu ciljeve koji su postavljeni ili ne prate njihov napredak prema ovim ciljevima.
Još jedan primjer neefikasne upotrebe vremena sastanka može se pojaviti u procesu ocjenjivanja performansi. U mnogim organizacijama koje počinju da vrše prelazak na profesionalni menadžment, procene učinka su samo razgovori između supervizora i podređenog. Ciljevi objektivnog učinka se ne mogu postaviti ili, ako je postavljeno, ne smeju pratiti zaposleni ili menadžeri. Menadžeri u ovim firmama takođe imaju tendenciju da izbegavaju pružanje negativnih povratnih informacija.
Bez takvih povratnih informacija, zaposleni ne mogu da saznaju šta treba da urade kako bi poboljšali performanse. S obzirom da se razmjenjuju male informacije, sastanci za procjenu učinka predstavljaju gubitak vremena supervizora i podređenog.
8. Kada su planovi napravljeni, veoma je malo pratiti, tako da stvari samo ne rade.
Još jedan znak preduzetništva sa rastućim bolovima je nedostatak praćenja nakon planiranja.
Prepoznajući da je potreba za planiranjem veća nego u prošlosti, preduzetnik može uvesti proces planiranja. Ljudi prolaze kroz predloge pripreme poslovnih planova , ali stvari koje su planirane jednostavno ne rade. U jednom neverovatnom slučaju nije bilo praćenja jednostavno zato što je plan, nakon što je bio pripremljen, samo bio u fijokama čitave godine do procesa planiranja za narednu godinu. Na pitanje o planu, jedan viši menadžer je izjavio: "Oh, to. U mom stolu, nikad ne gledam u to. "
U nekim slučajevima nema nadgledanja jer kompanija još nije razvila sisteme adekvatne za praćenje svojih ciljeva. Na primer, mnoge firme žele da prate finansijske ciljeve, ali nisu razvile računovodstveni sistem koji može pružiti informacije potrebne za to.
U drugim slučajevima, nadgledanje se ne odvija jer osoblje nije dobilo odgovarajuću obuku u postavljanju, praćenju i procjeni ciljeva. Oni postavljaju ciljeve koji se ne mogu postići ili se ne mogu mjeriti, ili ne znaju kako procijeniti i pružiti korisne povratne informacije o postignućima ciljeva. Ovi problemi najčešće se pojavljuju u procesu ocjenjivanja performansi.
9. Neki ljudi se osećaju nesigurnim zbog svog mesta u firmi.
Kao posledica drugih organizacionih bolova u razvoju, zaposleni počinju da se osećaju nesigurno u svojim mestima u firmi.
Tipično, preduzetnik je postao zabrinut zbog problema sa kojima se suočava organizacija i stoga je angažovao menadžera "izuzetno težak" spolja. Ova akcija je možda bila praćena prekidom jednog ili više trenutnih menadžera. Zaposleni delimično uznemiravaju zbog toga što ne razumeju razloge za ove i druge promjene. Kada anksioznost postane previsoka, to može dovesti do problema sa moralom ili prekomernog prometa.
Zaposleni takođe mogu postati nesigurni jer ne mogu da vide vrednost svoje pozicije firmi. Ovo se dešava kada uloge i odgovornosti nisu jasno definisane i završavaju se. Zaposlenici započinju da se pitaju da li će biti sledeći "dobiti sekiru". U pokušaju da se zaštite, oni čuvaju svoje aktivnosti tajnim i ne "prave talase". To rezultira izolacijom i smanjenjem timskog rada.
Ceo odjel može doći do patnje od potrebe da ostane izolovan kako bi se zaštitili od eliminacije. Ovo može dovesti do određene količine šizofrenije među zaposlenima. Počinju da pitaju: "Da li sam lojalan svom odeljenju ili organizaciji u celini?"
10. Firma nastavlja da raste u prodaji, ali ne u profitu.
Ako se dozvoljava da postoje svi ostali rastući bolovi, može doći do poslednjeg simptoma. U nekim slučajevima, prodaja nastavlja da se povećava, dok dobitak ostane ravna, tako da kompanija uspeva samo u povećanju obima posla. U najgorim slučajevima povećanje prodaje, dok ukupna dobit zapravo opada. Kao što ćete videti u poglavljima koja slede, kompanije mogu početi da gube novac bez ikakve ideje zašto . Poslovni gubitak može biti prilično značajan, iako je prodaja porasla. Postoji mnogo primera preduzetničkih kompanija koje su iskusile ovaj problem, uključujući Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express i Osborne Computer.
U značajnom broju kompanija, smanjenje profita može biti rezultat osnovne filozofije koja naglašava prodaju. Ljudi u takvim kompanijama mogu reći: "Ako je prodaja dobra, onda će profit biti dobar" ili "Dobit će se brinuti o sebi". Dobit u ovim kompanijama nije eksplicitan cilj, već samo ono što ostaje nakon troškova.
U prodajno orijentisanim kompanijama, ljudi često naviknu na trošenje onoga što im je potrebno da bi se prodavala ili promovisala organizacija. Organizacije takođe mogu patiti zbog sistema koji nagrađuju zaposlene za postizanje prodajnih ciljeva, a ne profitne ciljeve.
Merenje organizacionih rastih bola
Neki ljudi vjeruju da je rješenje problema rasta izbjegavanje rasta.
Nažalost, vrlo brzo nakon osnivanja organizacije, ona mora rasti ili će umreti. Menadžeri, međutim, mogu kontrolisati stopu rasta, ali nije realno pokušati ostati u određenoj veličini ili fazi razvoja.
To znači da moramo naučiti kako upravljati rastom i neizbežnim tranzicijama koje zahtijeva. Rukovodioci brzo rastućih kompanija bilo koje veličine ili tipa moraju naučiti da prepoznaju organizacione rastne bolove i preduzmu korake kako bi ih ublažili, kako bi njihove organizacije mogle nastaviti da rade uspešno.