Kako Lean Construction može pomoći vašoj firmi
Složena metodologija je sjajno počela na Henry Fordovoj proizvodnoj liniji modela T početkom 20. veka i formalizovana je u fabrikama Toyota u 1930-tim. Nova metoda proizvodnje razbila je proizvodni proces u veoma male delove, istaknutim korišćenjem mašina "desne veličine", samovontrolisanim osiguranjem kvaliteta i olakšanim protokom od jednog koraka procesa do drugog.
Ovaj proces je opisan u knjizi The Machine That Changed the World James P. Womack, Daniel Roos i Daniel T. Jones 1990. godine, inspirujući druge industrije, uključujući i izgradnju, kako bi ponovo zamislili poneki proces proizvodnje za svoje potrebe.
Vreme za promišljanje stvari
Počevši od 1992. godine i nastavljajući početkom '00. godine, teoretičari za upravljanje građevinarstvom , uključujući Lauri Koskela, Glenn Ballard i Gregory Howell, počeli su da gurnu građevinsku industriju radi ponovnog procenjivanja građevinskih procesa. Koskela je naglasila da bi gradnja na pravilan način "dizajnirala sisteme proizvodnje kako bi se smanjio trošak materijala, vremena i napora da se stvori maksimalna moguća količina vrijednosti." Prioritet svih slabih konstrukcija je održavanje proizvodnih posuda, smanjenje otpada , i smanjiti nepotrebne materijale i alate. Do 1997. godine složena konstrukcija je bila tako dobro uhvaćena da su Ballard i Howell osnovali Lean Construction Institute-organizacija koja je posvećena reformi metoda upravljanja gradjevima širom svijeta.
Lean konstrukcija naglašava uređivanje lanca snabdevanja, tako da nema nepotrebnih pauza prilikom rada na proizvodnji, kako bi se povećao tok na gradilištu. Rukovodioci izgradnje zajedno projektuju objekat i proces isporuke - neophodno uzimajući pristup odozgo prema dole za procjenu i planiranje projekta.
Umjesto da posmatraju posao mikroskopski za identifikaciju područja otpada, fokusiraju se na poboljšanje procesa čitavog projekta. I umesto da se oslanjate na kalendar, ravnoteža menadšera izgradnje povlači i gura prema zahtevima projekta - uklanjajući probleme komunikacije centralizovanog daljinskog upravljanja.
Svi aspekti projekta se prate, mjere i unapređuju, uglavnom uz pomoć softvera za upravljanje gradjevinama. Menadžeri svakodnevno podstiču komunikaciju licem u lice kako bi eliminisali probleme sa komunikacijom. Kada shvate specifičnosti posla, oni definišu vrijednost iz perspektive kupca i uzimaju iterativni pristup svojim radnim procesima kako bi se stalno eliminisali otpad. Na kraju, svi članovi tima za izgradnju jednako su odgovorni za uspjeh ili neuspjeh projekta i dobijaju uravnotežen dio profita ili obaveza završnog projekta.
Primer uspjeha
Jedan od primera uspešne implementacije je bio Turnerov pristup izgradnji Čikita Everett McKinley Dirksen sudnice. Do kraja posla, Turner nije imao nikakvih potčinjavanja, ostvario 50% smanjenje otpada, 86% smanjenje RFI i ispravke dokumenata, i "dramatično povećanje efikasnosti i kvaliteta komunikacije između svih članova projektnog tima".
Sigurno, kao i svi stilovi upravljanja građevinskim projektom, ne podsećaju se za svaku kompaniju. Implementacija sistema efikasno zahteva puno planiranja, testiranja i vremenskih faktora koji su ubedili neke građevinske firme da se zaustave u potpunosti. Štaviše, ponižavanje zahteva od svih strana da se kupe u sistemu. Jednostavno ne funkcioniše ako neke stranke nisu voljne da komuniciraju tako često, jer bi to bilo potrebno.
Iako ove poteškoće mogu biti prekomerne nekim firmama, rukovodioci izgradnje trebaju zapamtiti da je vitka konstrukcija filozofski pristup izgradnji - nema "pravog" načina da to uradi sve dok vodeći principi ostaju istinski za eliminaciju otpada, navodeći vrijednost od kupca, naglašavajući radni tok, omogućavajući povlačenje kupaca i ciljanje na savršenstvo.