Povećati efikasnost i smanjiti otpad
Svrha JIT-a
Naručivanje zaliha na potrebnoj osnovi znači da kompanija ne poseduje sigurnosne akcije i radi sa kontinuirano niskim nivoima zaliha.
Ova strategija pomaže kompanijama da snize troškove prenosa zaliha , povećavaju efikasnost i smanjuju otpad. JIT zahteva od proizvođača da budu veoma precizni u prognozama za potražnju svojih proizvoda.
Upravljanje zalihama u pravom trenutku predstavlja pozitivnu strategiju upravljanja zalihama za smanjenje troškova, iako to može dovesti i do zaliha. Cilj JIT-a je poboljšanje povraćaja investicije kompanije smanjenjem ne-suštinskih troškova.
Postoje neki konkurentni sistemi upravljanja zalihama, uključujući proizvodnju kratkog ciklusa (SCM), proizvodnju kontinuiranog protoka (CFM) i proizvodnju toka potražnje (DFM).
Sistem inventarizacije JIT predstavlja prelazak iz starije strategije "samo u slučaju", u kojoj su proizvođači imali mnogo veće zalihe zaliha i sirovih roba, u slučaju da su imali potrebu za proizvodnjom više jedinica zbog veće potražnje.
Istorija tehnike
Tehnika upravljanja nastala je u Japanu i često se pripisuje Toyoti.
Međutim, mnogi veruju da su japanski brodogradilišta prvi razvijali i uspješno implementirali ovaj pristup. Njeno poreklo se posmatra kao trostruko: poslijeratni nedostatak gotovine u Japanu, nedostatak prostora za velike fabrike i popis i nedostatak prirodnih resursa u Japanu. Tako su japanski "nagnuli" svoje procese, a JIT je rođen.
Vest o procesu i uspehu JIT / TPS dostigla je zapadne obale 1977. godine sa implementacijama u SAD i drugim razvijenim zemljama počevši od 1980. godine.
Prednosti sistema
JIT nudi prednosti kao što je omogućavanje proizvođačima da produžavaju proizvodnju i kratko i brzo i jednostavno pređe na nove proizvode. Kompanije koje koriste JIT više ne moraju da održavaju ogromno prostranstvo skladišnog prostora za čuvanje inventara. Firma takođe više ne treba da troši velike količine novca na sirovine za proizvodnju, jer naručuje samo ono što je potrebno, što oslobađa novčani tok za druge namene.
Strategija koja se koristi u Toyota-u
Toyota je započela sa upotrebom kontrole JIT inventara sedamdesetih godina i trebalo je više od 15 godina da savršen proces. Toyota šalje naloge da kupuje proizvodne delove samo kada dobije nove narudžbe od kupaca.
Proizvodnja Toyote i JIT-a će uspjeti sve dok kompanija održava stabilnu stopu proizvodnje, uz visokokvalitetnu izradu i bez kvarova mašina u postrojenju koja bi mogla da zaustavi proizvodnju. Pored toga, potrebni su pouzdani dobavljači koji mogu brzo isporučivati delove i sposobnost efikasnog sastavljanja mašina koji sastavljaju svoja vozila.
Potencijalni rizici
Zalihe JIT-a mogu dovesti do poremećaja u lancu snabdevanja .
Potrebno je samo jedan dobavljač sirovina koji ima raspad i ne može blagovremeno isporučiti robu kako bi se isključio čitav proizvodni proces proizvođača. Narudžbenica za robu koja prevazilazi predviđena očekivanja kompanije može dovesti do nedostatka dijelova koji odlaže isporuku gotovih proizvoda svim kupcima.
Primer poremećaja
1997. godine vatra koja se odvijala u fabrici kočionih dijelova u vlasništvu kompanije Aisin uništila je svoj kapacitet za proizvodnju P-ventila za Toyota vozila. Aisin je bio jedini dobavljač ovog dela za Toyotu, a kompanija je morala zatvoriti proizvodnju nekoliko sedmica. Zbog Toyotinog nivoa zaliha JIT-a, nakon samo jednog dana ispalo je delove P-ventila.
Vatra u kompaniji koja je bila jedini dobavljač partije za Toyotu i činjenica da je fabrika zatvorena već nekoliko sedmica mogla je dovesti u opasnost Toyotu liniju snabdevanja.
Na sreću, jedan od Aisinovih dobavljača je mogao da preuredi i započne proizvodnju neophodnih P-ventila nakon samo dva dana.
Ipak, vatra je koštala Toyota skoro 15 milijardi dolara u izgubljenim prihodima i 70.000 automobila. Problem je prešao i na druge dobavljače za Toyotu. Neki dobavljači bili su prisiljeni da se isključe, jer proizvođaču automobila nisu bili potrebni njihovi dijelovi da dovrše bilo koji automobil na liniji za montažu.