Menadžeri brendova moraju da prepoznaju kada je rebrenovanje najbolja opcija
Ovo je zajednička strategija koju preduzimaju kompanije.
Ako otkriju svoje nalaze istraživanja tržišta i njihove strateške odluke koje su dovele do konfiguracije promjene koju su konačno odlučile da koriste, popularna mišljenja i kritike će biti bogate. Svako u biznisu će imati ideju o tome šta je Starbucks mogao uraditi drugačije ili bi trebao učiniti bolje.
Primjena istraživanja upravljanja promenama na brendove
Kao i svaka organizacija koja se bavi promenama, prodavci, oglašivači i menadžeri brendova moraju razviti nevjerovatnu viziju i potom efikasno komunicirati potrošačima. Priprema za rebrandiranje podrazumeva obezbeđivanje da se vizija promena brenda često čuje, interno i eksterno. Marketing poruke moraju snažno prenijeti prednosti vizije. Svakodnevne podsjetnike na viziju za koju svi rade idu daljem putu ka tome da se one vode računa o samim rukovodiocima brenda, ali taj pristup je također efikasan s potrošačima.
Olakšavanje napora za ponovno brendiranje zahteva identifikaciju i uklanjanje prepreka, naročito onih koji se očekuju u pogledu prihvatanja promene od strane potrošača. Bez efektivne pripreme, može biti teško ili nemoguće napredovati u ostvarivanju vizije promjene .
Izazov timu za upravljanje brendom je da predvidi i razume te barijere.
Strukture, procesi i ljudi koji funkcioniraju kao prepreke za efikasno sprovođenje inicijative za ponovno brendiranje zahtevaju pažnju lidera i tima za upravljanje brendom. Kada se prepreke uklanjaju za ljude, često se iskusila dinamika koja osnažuje i ovo može nositi planirane promjene za brend unapred u impresivan stepen.
Stvaranje kratkoročnih pobeda je važno za borbu protiv promjene u inicijativi promjene koje pogađa ljude koji su radili na promjenama neko vrijeme. Kao i kod bilo kog velikog napora, stvaranje manjih korpi rada i fokusiranje podržavaju više trajnih napora i omogućavaju zaposlenima da budu češće nagrađeni za njihov rad i podršku.
Proces izgradnje željene promjene zahtijeva održavanje napora tako da svaka faza ili faza može biti korištena kao platforma ili skela za postizanje sljedeće faze. Ono što to znači za rukovodstvo jeste planiranje trajnih napora i mjerenje optužbi za napredovanje u značajnim nizovima, a ne odjednom, što je ogromno za osoblje i brzo će dovesti do izgorewa.
Ključni odnos između poslovne kulture i brendiranja
Svi napori za promjenu su ojačani usredsređivanjem promjena u kulturi organizacije.
Promjena mora postati centralna za organizaciju na isti način kao što je vizija bila tokom napora za promjene. Organizaciona kultura je primarna determinanta onoga što ostvaruju zaposleni i menadžment, pa je važno da vrijednosti koje podržavaju viziju prisutne u svakodnevnom radu. Starbucks je dobar u pravljenju njihove kulture. Inicijativa za rebranding u Starbucksu bila je izjava o Starbucks kulturi i kako kompanija rizikuje i horizontalnu i vertikalnu integraciju u nastojanju da optimizuje usluge klijentima.
Scenario lošeg slučaja može da premesti rebrenovanje napred
Preporuka za davanje osećaja hitnosti koristi se kako bi se jasno identifikovalo kako ne predlažu predložene izmjene prijete organizaciji. Ovo se može postići razvijanjem i komuniciranjem različitih scenarija koji pokazuju šta se može dogoditi ako se promjena ne provede.
Starbucks bi samo trebao ukazati na izazove sa kojima se suočavaju Tully i druge pivovare i distributeri za kafu kako bi ilustrirali sve suviše česte ishode ne brendiranja.
Preporuka za izgradnju koalicije za promjene je da se identifikuju pravi lideri u organizaciji i da se ne utiču na naslove i status, već potražite ljude koji su sposobni da utiču na druge. Zatim obezbedite da izabrani agenti promene efikasno rade kao članovi većeg tima. Zaista, Starbucks je angažovao kupce u artikulisanju njihovih rebranding napora.